ヘイ株式会社

採用は「入社後活躍」まで見ないと意味がない。個人が活躍するためのオンボーディング最適化への挑戦

2019年11月11日導入事例・インタビュー

会社紹介

「楽しみ」によって駆動される経済の発展を支援することを目指し、コイニー社とストアーズ・ドット・ジェーピー社の経営統合によりうまれた新会社。誰でも簡単に使える「キャッシュレス決済サービス」と「オンラインストア開設/運営サービス」を開発、提供している。

業種

IT/決済

業種

100~200人(導入時)

課題

  1. 選考において候補者の人格を多面的に見たかった
  2. 入社後のオンボーディングスピード・精度をより上げたかった
  3. クリーンにインターネット的に候補者のリファレンスを取得したかった

効果

  1. 一度お見送りになった人がリファレンスによって内定となった
  2. 候補者に合わせた入社オンボーディングが可能になった
  3. 既存の選考に悪影響なくスピーディーにリファレンスが取得できた

「楽しみ」によって駆動される経済の発展を支援することを目指し、コイニー社とストアーズ・ドット・ジェーピー社の経営統合によりうまれた新会社。 この一年で従業員数は2倍以上に増えて150人を超えました。同社はいかにして組織の急拡大と同時に採用の質を維持し続けてきたのか。代表取締役副社長 佐俣さんとEmployee Experienceチーム 高野さんに採用についての考え方・ back checkの活用方法についてお話をお伺いしました。

「入社後活躍」まで見るのがヘイ流の採用。採用の目的は「組織でできることを増やす」ことにある

ヘイ株式会社が考える採用の目的と理想の組織像について教えてください

採用の目的は組織でできることを増やすことにあります。なので「自分たちがこれまでできなかったことをできる人」や「活躍してもらう人」を採用できないと採用の目的を果たせたとは言えません。つまり採用成功は「いかに活躍してくれるか」までみないと意味がありません。入社人数じゃないと思うんです。そのためには新しく入社した人と既存メンバーが強い信頼関係を作れて、新入社員の本来のポテンシャルが発揮できる環境で働けていること。そしてその役割や責任を周りが「いいね」って素直に思えてる状態まで人事が導くことによって初めて採用は成功したと言えると思ってます。採用からオンボーディングそして活躍してロイヤリティーが高まり、組織内で強固な信頼関係が築かれる。この一連のプロセスが組織作りでありヘイの人事チームが目指している理想です。

採用の成功は入社じゃなくて、入社後の活躍と定義しているのですね。なぜ人事がそこまでコミットできているのでしょうか?

弊社は組織作りをプロダクト作りと捉えて活動しています。アクティブ率が低いプロダクトはいくら新規ユーザーを増やしても意味がありません。それと同様にアクティブ率が低い組織だと必然的に採用しなければいけない人数が肥大化するだけです。だからこそ人事は採用だけでなく、アクティブ率やロイヤリティーを上げていくことにコミットする必要があり、組織にとってアクティブ率とは入社後の活躍率・量だと定義してます。そのため採用後にどれだけ活躍率を高められる環境を作っていくのかはヘイの人事にとって最も大切な要素の一つであり、活躍率を上げるために最重要視しているのが入社直後の「オンボーディング」です。

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ンボーディングの最適化こそ活躍率向上のポイント

なぜ入社後活躍にオンボーディングが重要だと考えているのですか?

オンボーディングのクオリティ次第で、入社後の最初のパフォーマンスは大きく変わるからです。特に入社直後の一定期間は候補者にとってボーナスステージだと思っていて、いかに早い段階で成果を出してもらうか、いかに悪いレッテルを貼られないようにしていくかが大切です。最初に悪いレッテルや印象がついてしまうと周りも協力的で無くなるので、成果が上がりづらい状況になります。

オンボーディングを最適化するためにどのような工夫をしているのですか?

選考段階から候補者をより「多面的」に見る工夫を模索してきました。面接の中でなるべく工夫をしていて、「周りからどういう人だと思われてますか?」とか、「外からどういう風に思われてるのか」などの質問をすることで候補者自身の認識以外の要素も取得しながら選考をしたり、別の部署のメンバーとカジュアル面談を実施する等の工夫をしてきました。なぜ「多面的」に見たいかと言われると、本人が認識していないかったり、面接で言わなかった苦手な部分や良い部分が必ずあると思っています。入社時点で「その人がどんな人で」だからこそ「どんな環境や仕事で活躍できるか」を最大限把握することで、一番成果が出やすい仕事から初めてもらったり、事前に上司となる人にケアが必要な部分を伝えることができます。そのような配慮ができるほど最初のパフォーマンスを上げることができます。ただどうしても面接という短い時間では多面的に見るという意味で限界があるなとは感じていました。

back checkは候補者の「素」をより理解することができる

面接の限界を感じている中で、back checkをどのように活用しているのか教えてください

back checkで取得できるレポートにはオンボーディングに活用できる情報がたくさん含まれています。リファレンス情報は候補者の「素」の状態を表した情報だと思っているんです。例えばリファレンスの質問の中に「もう一度候補者と一緒に働きたいですか?」という質問があるのですが、とても参考になる部分が多いです。ネガティヴな要素も書いてもらった上で、それでも「もう一度働きたい。こういう良い部分があるから」という結果を見ると、受け入れる側が気をつけるポイントもわかりますし、候補者の人として本当の姿が浮かび上がってきます。このような一人一人の本当の姿をなるべく早く理解し、それを上司・同僚含めてみんなが知っている状態で、個人に合わせたオンボーディングプログラムを作っていくというような形で活用をしております。

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選考判断という側面で何かback checkによる影響を感じる部分はありましたか?

back checkによって一度お見送りしようとした人が内定になったことがありました。その候補者は事業部としても迷っていた候補者で「自分たちが育てられるかどうかちょっと自信が持てない」という理由から一度お見送りにしたのですが、リファレンスを見て学習能力が高いことがわかったので、内定を出すことにしました。短い時間の面接では確信を持ちきれなかった部分だったので、レファレンスを取った効果を実感した候補者でした。

今回リファレンスを取得する取り組みは初めてとのことでしたが、率直な感想はいかがでしたか?

リファレンスチェックのもともとのイメージは外資系の国際的な会社がやってるイメージでした。既存の調査会社に依頼するとしたら英語でレポートが出てくるのかなとかとにかくハードルが高いイメージで。インターネットサービスを運営している弊社とはそういう堅苦しいイメージのものは合わないなと思っていたので、これまでは全く検討したことはありませんでした。その中でback checkは「インターネットサービス」としてリファレンスチェックができそうだと思いました。サービスの説明ページとかを見ていてもインターネットの文脈をよくわかっている会社が作っているんだとすぐに感じ取れたので、自社でも違和感なく導入できそうだと思いました。初めてリファレンスを依頼する時もとてもスムーズにできましたし、とにかくライトに試すことができました。そうしたら、初回の回答結果が依頼した翌日に返ってきまして。そのスピードにはとにかく驚きました。こんな早く回収できるんだと。その上、いつも想像以上に情報量が多くて。「こんなに書いてくれるんだ」と毎回思います。back check導入による辞退の発生や選考スピードの低下は今のところ起きておらず、これもインターネットサービスとして体験が丁寧に作り込まれているからだと思います。そのため、多面的な情報が増えて選考への悪影響は何もないので今のところ良いことしかないというのが率直な感想です。これからも継続的にback checkを活用しながらheyというプロダクトづくりに取り組んでいきたいと思っています。

佐俣さん、高野さん、本日はありがとうございました!